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《褚時?。河绊懫髽I(yè)家的企業(yè)家》讀書心得
(作者：基礎公司 王彥卿)

    最近，我閱讀了《褚時?。河绊懫髽I(yè)家的企業(yè)家》一書，對褚時健的人生歷程有所心得，88歲的褚時健從“煙王”變身“橙王”，他的果園年產橙子8000噸，利潤超過3000萬元，固定資產8000萬元，跟隨他種橙的110戶農民，每戶每年可以掙3萬到8萬元。曾經名震四海，后又銷聲匿跡的褚時健，現(xiàn)在又意外地回到社會公眾的視線里，并且?guī)砹嗣牢?、可口的橙子。他的輝煌開辟了一個時代，他的悲劇也結束了一個時代。如今，他以獨特的方式繼續(xù)證明著自己存在的意義。
    一、褚時健人生歷程簡介

    褚時健于1928年出生在云南省玉溪市的一個農民家庭，自1979年10月任玉溪卷煙廠廠長后便榮譽不斷：1990年被授予全國優(yōu)秀企業(yè)家終身榮譽獎“金球獎”，1994年被評為全國“十大改革風云人物”。在其領導玉溪卷煙廠（后為紅塔集團）的18年里，為國家貢獻的利稅至少有1400億，其中僅“紅塔山”的品牌價值就達400多億。褚時健的不平凡在于：在他的帶領下，玉溪卷煙廠由一個根本不知名的小企業(yè)，一躍成為亞洲第一、世界第五的國際著名煙草企業(yè)集團。1995年，褚時健因為被人舉報而被調查，并于1997年7月正式被捕，最后鋃鐺入獄。此前，他的女兒褚映紅和妻子馬靜芬也被河南省洛陽警方控制調查，1995年12月女兒在被扣押期間自殺。1999年1月，褚時健被判處無期徒刑，后減刑為17年，2002年初獲準保外就醫(yī)。

    2002年，獲得人身自由的褚時健投身冰糖橙這個行業(yè)，當時云南的冰糖橙市場已經飽和，但當他吃到來自澳洲的進口橙子時，就想創(chuàng)立自己的品牌。熟悉褚時健的人說，這就和當年他看到國外的著名香煙品牌萬寶路時的反應一樣，一個勁兒地想要創(chuàng)造中國自己的高檔香煙品牌。白手起家困難重重，但是用褚時健自己的話說：“我是邊學習、邊總結，并且和中國科學院的專家朋友們進行了長期的合作研究，過程中困難的確遇到不少，比如糖分、酸度、日照等情況都需要細致應對。同時對于肥料的配制，灌溉用水的選擇都花了大心思，尤其灌溉用水都是從遠處特別運來，以保證橙子味道的純正?！?，“我一直鼓勵自己，要做就要成功，要做就要做好”。憑著自身的努力和堅韌不拔的性格，最終獲得了現(xiàn)今橙王的美譽。

    人生沉浮的背后，究竟是什么因素起著決定性影響呢，以下從三個角度進行分析。
    二、個人原因分析

   （一）優(yōu)秀的品格

    復雜、曲折的人生鍛造了褚時健堅韌不拔、永不放棄的品格。從褚時健的人生軌跡看，他幾經磨難任然屹立不倒，在遭遇了事業(yè)失敗、被迫結束政治生涯、喪女之痛、牢獄之災一系列人生慘敗之后，在75歲的花甲之年仍然能夠白手起家，克服重重困難，力排眾議，最終造就了一個全新的“褚橙”品牌。晚年的褚時健通過自己的努力，不僅重新證明了自己的價值，同時拉動了一方經濟的發(fā)展，帶動了一批農民的富裕，這與他優(yōu)秀的人生品格密不可分，“衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力!”褚時健完美地詮釋了這一格言。

    （二）敏銳的戰(zhàn)略眼光

    玉溪卷煙廠曾經只是一家名不見經傳的小廠，曾一度徘徊在生存與倒閉的邊緣，根本無從談起發(fā)展二字。褚時健擔任廠長后，披荊斬棘，以非凡的膽識和能力，用18年的拼搏，使這家小廠成長為每年創(chuàng)造利稅數(shù)百億元的大型集團。這樣的成績，顯然不是一些人所認為他掌握了“一個國有壟斷型的、并且實行專營的特殊行業(yè)”那么簡單就能夠獲得，一個簡單的道理是——僅中國國內的煙草企業(yè)當時就數(shù)不勝數(shù)。當時，在煙草制造企業(yè)林立的中國，褚時健能夠及時抓住煙草行業(yè)的發(fā)展機遇，一躍成為亞洲第一、世界第五的國際著名煙草企業(yè)集團，企業(yè)成功的背后與領導者敏銳的戰(zhàn)略眼光和強有力的執(zhí)行力是密不可分的。

    （三）未能時刻保持警醒

    褚時健帶領企業(yè)成功發(fā)展后，一時求他寫條子批煙的人絡繹不絕，而他本人未能一如既往的堅持原則，收受了商人的賄賂，雖然受賄金額與他做出的貢獻微不足道，但是仍然是觸犯了國家法律，違法必究，褚時健輝煌的人生之路在他71歲時偏離了航向，受到了法律的懲處?！盁熗酢钡牡瓜略俅斡辛Φ母嬖V我們，法制社會下，無論什么人、無論做什么事，都必須符合“規(guī)則”，依法經營、依法辦事是永恒不變的真理。
    三、環(huán)境原因分析

    （一）“煙王”覆滅的環(huán)境因素

    褚時健和玉溪卷煙廠控制了最優(yōu)質的原材料，這實際上比起當年所宣揚的“煙田是第一車間”的管理觀念要深刻很多。通過原料控制，進而打通產供銷三者分立的體系，褚時健當時沖破了中國煙草經營分立的格局，形成了自己的一股力量。在計劃經濟年代，這種力量使他的煙企迅速在西南邊陲崛起，名牌“紅塔山”的誕生，更使他在計劃經濟的體系內獲取了特權——玉溪卷煙廠可以采用浮動價格出售自己的計劃外香煙，大量資金涌進玉溪卷煙廠，拿到褚時健的條子，就意味著一夜暴富。

    就這樣，褚時健一步跨進了市場經濟，成為財富漩渦中心的人物。正因他多年來的積累和破局，使他自己成為各種利益、各種關系的漩渦中心，身在漩渦中心，擁有了危險的權力。在缺乏嚴格法律環(huán)境和配套市場機制的社會里，一個隨手批幾個字就能換取無限財富的人，如何自處才能毫無風險？顯然，即使聰明智慧如褚時健者，也沒能給我們這個答案。隨即而來的關于褚時健“罪與罰”的審判，在當年引起轟動，一方面是人們對煙王命運的關注；另一方面，人們確實對計劃經濟向市場經濟過渡階段的類似現(xiàn)象有普遍的共鳴。
    （二）“橙王”崛起的環(huán)境因素
    開始種植褚橙的時候，褚時健還是保外就醫(yī)，從人生巔峰跌落谷底，種種打擊并沒有摧毀褚時健。在他身上非常鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)家的素質：直面殘酷現(xiàn)實并且擊敗它。
    1.定位：要種最好吃的橙子
    選擇種植“褚橙”，源于褚時健當時了解到美國新奇士，他說：新奇士的外觀漂亮，口感不行，價格卻賣得很貴。一個有利條件是，橙子是他老家云南華寧縣的傳統(tǒng)作物。他后來常告訴員工，現(xiàn)在還不能得意，如果哪天橙子的外表、口感都超過了新奇士，那才是真正的牛。褚時健說：“干什么都要爭第一!”
    2.資源：人脈架起創(chuàng)業(yè)路
    褚時健非常舍得投入，果園修了足球場大小的水池，用于果林灌溉；引水工程大概花了幾百萬元；有機肥料廠、冷庫、鮮果廠大概花了900萬元；另外還有土地流轉費用、修路等費用；每年人工費用是200多萬元。這些錢是褚時健找他原來的部屬和朋友借的。
    70多歲的人出獄后孑然一身，4000多萬元創(chuàng)業(yè)資本從何而來?褚時健曾經梳理了在紅塔集團時的人和事，由于之前他的聲譽很高，盡管被判入獄但對他的信譽并未受到影響，反而是曾經的部屬和朋友們紛紛解囊支持，讓褚老如愿以償實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢。
    3.管理：以身作則深入一線
    “褚橙”有褚時健本人的人脈、資源、名氣等因素的加成，但“褚橙”能發(fā)展到今天這個地步，最本質的原因還是褚時健把他的企業(yè)家管理能力運用到種植中。褚時健到果園時，吃住就和工人一起，一起吃飯，一起聊天，深知工人的想法和情況。凡事親力親為，重視技術，永不滿足，力爭第一，這些都是褚時健到84歲仍未丟棄的性格標簽。從2002年開始種植自己并不熟悉的冰糖橙后，他更要依靠自己對細節(jié)的嚴格掌控，確保二次創(chuàng)業(yè)的成功。
    4.激勵：利益與員工捆綁
    每年人工成本200多萬元，一部分是支付給農民的。果園按照面積又轉為承包給農民管理，每月支付農民500元工資做生活費，到摘果的時候，按照公斤數(shù)量給予農民獎勵。
褚時健采取激勵措施，將果園的利益與農民利益捆綁在一起。農民非常現(xiàn)實，滿意就干，不滿意就不干。褚時健與農民打交道數(shù)十年，能把握農民的心態(tài)。
    四、組織原因分析
    對于褚時健在人生巔峰時期踉蹌入獄的經歷，至今還引發(fā)諸多爭議。很多人認為，褚時健是在不該拿錢的時候，拿了他應該拿的錢。但也有學者稱，是國家給了褚時建一個成功的平臺，國家也給了他應有的報酬和榮譽，他只是為國家打工的一個職業(yè)經理人，而他則把自己當主人，沒有把位子擺正。更理性的聲音則指出，是企業(yè)家激勵機制與監(jiān)督體制的不健全葬送了褚時建的政治和職業(yè)生命。褚時健的案件引發(fā)了國企高層薪酬改革的反思，在他被判刑的第二年，紅塔集團新總裁拿到了100萬的年薪，而褚時健當了18年的廠長，全部收入僅有60多萬元，不足新總裁一年的工資。
    時代變遷，個體與組織的矛盾沖突一如既往。在市場經濟浪潮的沖擊下，作為計劃經濟時代產物的國企高管對利益的追求，其實緣于體制內外穿插對比所生的身份焦慮，迫切渴望政治或物質肯定，一旦求之不得，反而激發(fā)了追求欲望。從這個角度講，像褚時健那樣挑戰(zhàn)政策底線的事件從未停息，它們只是隱蔽起來，以另外的方式上演。
    任何時候，好的制度都應激發(fā)生產力發(fā)展，而不應禁錮它。時下，國企高管年薪制備受詬病，以國有資本獲得的壟斷利潤究竟如何分配，享有政治待遇的國企高管在市場格局中如何定位，獲罪高管復出后何以重回領導崗位？這些問題與國企本身的存在一樣，尷尬，但無法回避。